近日，广州教育集团大调整，多区出台集团化办学最新工作方案，透露集团化办学战略升级与变化：扩容——成立新的教育集团、老集团添新成员、一些区完成教育集团的全区覆盖；赋权——集团总校长对成员校的人、财、物有更多“话事权”。
　　广州的集团化办学之路已经走了6年，近来各区的调整彰显了集团化办学的深化，也显示出其两面性：
　　一方面，优质核心校带动相对薄弱学校和新建学校共同发展，实现以强带弱，增加优质教育资源总量，进一步增强了广州基础教育均等化水平。
　　另一方面，有的教育集团成员校多、学段长，考验核心校“输血”能力；以往教育集团“资优生+学困生”的结盟方式逐渐转向“中等生+学困生”牵手，带来“一荣俱荣、一损俱损”的风险；此外，教育集团对生源的“虹吸效应”有所显现，需警惕区域教育生态恶化。
　　专家建议，出台对学校的增值评价，引领教育集团健康发展。抱团结盟是过程，不是终点，集团化办学的目的，是优质核心校向薄弱校“输血”，提升成员校“体质”，最终实现成员校“自我造血”独走天涯。
　　近来，广州11区迎来集团化办学新一轮调整“窗口期”，各区中小学和幼儿园的最新集团化办学战略和做法先后出炉。
　　海珠区五个教育集团调整；越秀区开启“669”学区化集团化办学新格局；白云区对原有教育集团调整之外，新建广外实验中学教育集团、广东技术师范大学实验教育集团两大教育集团；增城区新增增城广附教育集团；天河区扩大广州市第一一三中学教育集团规模，筹建广州奥林匹克教育集团、龙口西小学教育集团、广州天府教育集团；此外，荔湾区4所示范性高中分别与11所初中组成4个教育集团，44所公办小学集团化办学调整。
　　据羊城晚报记者了解，其他区的集团化办学调整方案也在酝酿之中。
　　集团化办学“加法”：+规模、+权利
　　+规模：扩存量提增量
　　本轮各区的集团化办学调整，体现出增量、扩容、覆盖全区的趋势。
　　一方面，原有的教育集团增加新成员。
　　例如：海珠区调整的5个教育集团，全部增加了新的成员校。广州五中教育集团增加两所成员学校，分别是广州市景中实验中学、广州市聚德中学，规模达到10所学校；广州市南武教育集团增加了广州市南武中学附属学校，规模达8所学校；广州市第九十七中学教育集团增加广州市新滘中学；广州市第四十一中学教育集团增加广州市海珠区黄埔中学；广州市海珠区实验小学教育集团增加广州市海珠区第四实验小学。
　　越秀区的培正教育集团新增2所成员校——矿泉学校、沙涌南小学。
　　天河区将扩大广州市第一一三中学教育集团规模。
　　另一方面，组建新的教育集团。
　　例如：白云区新建广外实验中学教育集团、广东技术师范大学实验教育集团两大教育集团；天河区将筹建广州奥林匹克教育集团、龙口西小学教育集团、广州天府教育集团。
　　+规模：全区覆盖趋势
　　本轮调整，多区形成了教育集团全区覆盖的态势。
　　例如，越秀区采取集团、学区、联盟三种方式，集团化办学基本覆盖了全区的中小学和幼儿园。中学方面，以6个区属高中为核心校建立教育集团；小学方面，形成6个学区，每个学区9小学，覆盖区内全部公民办小学、九年一贯制学校和特殊学校；幼教方面，组成9个幼教联盟，覆盖区内全部公民办幼儿园。
　　白云区完成调整后，教育集团覆盖76所学校幼儿园（含三所待开办学校）。
　　荔湾区方面，全区4所区属高中与11所初中形成4个授权制的教育集团；组建1个紧密型小学教育集团——沙面小学教育集团；组建8个授权制小学教育集团，即授权8所区属优质名校（授权校）管理周边21所小学（成员校）；14所小学（校区）加入中学教育集团；本轮调整涉及44所公办小学（68个校区），实现全区公办小学集团化办学全覆盖。
　　+权利：总校长“话事权”扩大
　　对于集团化办学来说，外界看到“一纸婚约”的牵手容易，见真章是“婚内协议”——集团内部究竟有没有真正的人事、教学、财务方面的共享和“输血”。
　　“输血”效果还取决于成员校的吸收能力。成员校终究是个独立学校，有自己的管理层、师资队伍、教学习惯和方式，愿意向核心校学什么、学多少，那是人家的自由，总不能牛不喝水强按头。
　　为解决这些问题，本轮的调整中，不少区扩大了集团总校长的“话事权”，对教育集团内部的治理结构和方式作出了调整。
　　荔湾区发布的集团化办学实施方案中提到：授权校对受援校（成员校）的重大办学行为进行决策、统筹、指挥及监督；授权校副校长兼任受援校（成员校）校长，受援校（成员校）领导班子成员人选由授权校建议提名；授权校有权在校际间整合教师资源，调配教师及管理人员。
　　天河区规定，设立教育集团理事会，由核心校（园）书记（校园长）担任集团理事长，成员校（园）书记（校园长）担任副理事长，共同研究、协商集团内重大事项的决策、执行、监督及保障，完善集团议事规则和决策程序，构建更加开放、更加科学的现代学校制度。
　　海珠区实行总校长负责制的集团管理模式，逐步赋予区属教育集团人事、资源统筹权，优先保障核心校校长的三大人事管理权：在成员校校长使用上的“发言权”，在集团内教师交流上的“统筹权”，在集团内紧密型成员校的编制和职数上的“调配权”，逐步推进一体化管理。
　　简单地说，就是集团总校长，对成员校有了更多的人权、事权、财权。
　　但在实际操作中，总校长对每个成员校的话语权到底有多大、总校长的决策在每个成员校能落实到什么程度，不同教育集团的情况大不相同。取决于总校长的个人威信、管理意愿、成员校服从情况、客观条件等因素。
　　新现象：集团总校长和核心校校长分设
　　羊城晚报记者观察到，一些教育集团采取了集团总校长和核心校校长分设的措施。
　　例如，近来南武中学原校长陈祥春年届退休，被特聘为广州市南武教育集团总校长，总管教育集团事务。核心校南武中学的校长由曲文国出任。
　　天河区体育东路小学原本的4个校区由校长曾丽红兼任法人，总管各校区人、财、事权。各校区独立后，与母体学校的关系变成校际关系，而不是从属关系。原校长曾丽红转任广州体育东教育集团总校长兼理事长，4所学校则分别由此前分管副校长担任法人、全面主持管理工作。
　　但这种模式对总校长的权威与“江湖地位”要求很高，基本是核心校德高望重的老校长退休后出任集团“掌门人”，从而形成对集团的掌控力。大多数教育集团不具备这样的操作条件。
　　正能量：以强带弱增加优质教育资源总量
　　广州的集团化办学之路始于2017年。6年来，纵观广州教育集团之路，均衡、优质、强师、课改、责任五大关键词，贯穿了各大教育集团的办学之路。集团化办学通过发挥优质学校示范作用，带动相对薄弱学校和新建学校共同发展，实现以强带弱，增加优质教育资源总量，进一步增强了广州基础教育均等化水平。
　　尤其是省市属教育集团，结合广州城市区域开发建设规划，把省市属优质学校的教育资源输送到外围城区，使外围城区老百姓能更多、更便利地享受市属优质教育资源。
　　广州集团化办学，有效地缩小了区域、城乡、校际的差距，探索了小初衔接、中高衔接的跨学段人才培养机制，一定程度上破解基础教育发展不平衡不充分的问题，满足适龄儿童“上好学”的需求，回应了老百姓对优质教育的渴求。
　　集团化办学“双刃剑”
　　任何事情都有两面性，集团化办学有其积极作用和重要性，但也有其“副作用”，需要清醒认识，并根据实际情况不断调整，从而克服消极因素，让正向作用最大化。
　　成员校多、学段长核心校“输血”能力有限
　　纵观广州新一轮的集团化调整，有的教育集团成员校多、学段长，让人担心核心校的“输血”辐射能力。
　　首先，核心校总校长的时间、精力是有限的。核心校本身大多就是“一校多区”，五中、南武中学、真光中学、十六中、东风东路小学、小北路小学、海珠区实验小学、沙面小学等自带多个校区，此外成员校从两三所到八九所不等。
　　“一校多区”的管理本身就会占据核心校校长、副校长、中层干部的大量时间与精力。 “所有校区不同部门、人财物安排都要排队等校长决策、签字，副校长、主任、年级组长等中层干部虽有一定的权限，但很多事务不能作主，需要跨校区向上请示，管理成本会随之增加。”一位校长表示。
　　如果再加上两三个、五六个、甚至八九个成员校，核心校的总校长管得过来吗？
　　其次，对成员校的帮扶程度取决于核心校的“输血”能力。核心校体质再好血抽多了也受不了，面临教育资源稀释的风险。
　　有的区规定，教育集团授权校副校长兼任受援校（成员校）校长。假如一个集团有1个核心校、4个成员校，核心校校领导的配置通常是一个正校长、4名副校长。4个副校长“倾巢而出”兼任成员校校长了，核心校自己怎么办？
　　第三，不少教育集团学段从小学到高中，横跨12年。当然，跨学段的教育整合是教育改革的方向之一，有利于探索拔尖创新人才的培养、教学方式变革等。但是，小学和中学的教学方法、教学要求、面对的升学压力完全不同，不少高中核心校的总校长直言“学段太长有压力”。一位中学核心校校长表示：“集团内有1所小学，我们学校是初中和高中的完全中学，说实话对小学的教育特点并不熟悉，中学的管理和教学方式，跟小学差别很大，有点不知从何下手。”
　　“中等生+学困生”结盟：一荣俱荣、一损俱损？
　　本轮的教育集团大调整，有一个重要特点：以区属学校的结盟为主，不少教育集团的核心校并非传统名校，而是区内第二梯队学校。
　　也就是说，以往教育集团“资优生+学困生”的组合方式转向“中等生+学困生”，有的教育集团还是“中学中等生+中学学困生+小学生”的组合。如果大家努力方向正确、内部和谐统一，共同进步当然是最好结果，但万一“中等生”带错方向或管理技艺欠缺，演变成小伙伴相互“拖后腿”的共同退步，也不是没有可能。
　　虹吸生源？警惕区域教育生态恶化
　　本轮调整，不少区都采取了每所区属高中成立一个教育集团，每个高中带几所初中或小学的模式。
　　不可讳言的是，近年来的集团化办学出现了集团内部“生源池”的弊端。教育集团一方面扩大了优质教育资源，另一方面也一定程度形成了小学-初中、初中-高中的生源输送链条。
　　从成本与收益角度来看，作为核心校的高中，为什么要劳心劳力帮扶成员校？除了行政命令、社会责任之外，内驱动力在哪里？
　　“搞好集团内的小学、初中，也能为高中提供一些优质生源。”多位校长坦承，重要的动力之一是“生源”。
　　因此需要警惕，区属高中教育集团画地为牢，成员校成为生源“疆界”，降低教育的流动性、公平性。
　　此外，需要注意的是，省市属教育集团对区域生源，也形成了一定的虹吸效应。近年来，省属、市属名校辐射广州外围城区，开设分校区、纳入薄弱校或新学校作为成员校，实实在在地提升了各区的教学能力和师资水平，造福一方；但同时，一定程度上也分流了区属学校的生源。
　　“过去，初一入校280分以上的学生约4个班，现在只有3个班。高一尖子生也有所减少。”一位区属完全中学（初中、高中）的校长告诉记者。
　　区属龙头高中普遍反映高一招生压力巨大，“尖子生少了”。
　　一所区属第二梯队高中的校长说：“以前高考我们出过区状元、全区前100名的学生，但现在由于生源入口就缺乏优质生源，出口成绩亮眼的学生大幅减少。对教学而言，教好中层学生就好，分层教学的必要性少了；对老师来说，教出优秀学生的可能性小了，成就感和积极性降低；对学校来说，社会评价、美誉度逐渐降低，‘江湖地位’下降；长此以往，打击学校、校长、老师的积极性。”
　　对于生源的虹吸效应，一位校长表示：“对于优秀学生和家长来说，只要能入读更好的学校就是好事。但对于整个区的教育生态来说，教育不是只有圈生源，需要营造的是所有学生、老师、学校都充满希望的、积极向上的、有成就和价值感的教育环境。”
　　建议
　　出台教育增值评价引领教育集团新发展
　　教育名家、华南师范大学附属中学原校长、广州中学首任校长吴颖民指出，学校对生源的追逐，主要原因是教育增值评价的缺失，如果能从学生入学及毕业情况、素质教育落实情况、全面发展情况及学校教育教学活动开展情况等多维度，考核学校、老师、学生，且所有考核指标和结果公开、透明，全部向社会公布，让公众看到每个学校的教育能力、办学水平，不同孩子在不同学校获得的发展进步，让大家都理解“适合的教育才是最好的教育”，才能引导家长和学生理性选择。
　　教育评价改革多年来都是说得多、落地少，建议各级管理部门改革政绩观，尽快出台相关措施，让教育集团健康发展，帮助广州教育再上新台阶。
　　教育集团是过程终点是每所学校优质独立办学
　　任何事情都有边际效应，办学校、做教育也是如此，学校规模不是无限制的越大越好，校长的管理能力也是有边界的。
　　一位名校长，无论各方如何动之以名利游说，都不愿意办分校、扩大办学规模，他的理由是：能力有限。他特别强调，能力有限不是谦虚而是规律。他坚信一个人最多影响七八个人，管理是要有情感投入的，灵魂在场、身心相伴才能对团队产生深刻的影响。理想的教育，应该是校长了解每一位老师、认识每一个学生。学校大了，连老师都认不全，何谈关注每个学生。
　　集团化办学，是优质教育资源偏少、优秀校长偏少，而老百姓对优质教育的期望又很高的特定发展阶段的权益之计，在各个学校达到一定办学标准之后，还是要回归每个学校独立自主办学。
　　抱团结盟是过程，不是终点。集团化办学的目的，是优质核心校向薄弱校“输血”，提升成员校“体质”，最终实现成员校“自我造血”独走天涯。
　　归根结底，一所学校究竟能不能办好，教育集团能有一定帮助，但求人不如求己，最终还是取决于地方政府加大教育投入，培养好每个校长、每个老师，学校和老师本身有正确的教育观、教学方法。
　　全社会也不必神化集团化办学，基础教育不存在所谓你懂我不懂的核心技术，教育是一个情感事业、精神事业、灵魂事业，加大教育投入，每个学校、每个校长、每个老师做好自己，就是当地百姓之福。
（文章来源：羊城晚报·羊城派）